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阿里首席人力官童文紅:人才戰略及組織創新!
發布時間:2019年04月04日 13:08:00

(網經社訊)我一路跟阿里巴巴從2000年開始直到現在,所以我更多的想從阿里巴巴的視角,把我們是怎么做的和大家分享,不一定對,我只是談一些真實的事情。

阿里的“三大相信”

隨著整個社會不斷發展,特別是技術的進步與發展,大家對于未來有了更多的不確定。誰也不知道未來會變成什么樣,組織是不是沒有邊界?未來的人該怎么管?會有一堆的難題。

但是,無論社會怎么變化,組織形態怎么變化,其實本質上和人一樣,最核心的是要探討組織的內核有沒有變。

內核就像一個人的思想和精神,只要這個東西在,不管碰到什么變化和困難,人都有智慧可以走過去。

阿里巴巴19年走過的歷程當中,內核是什么?

阿里巴巴從1999年到走到現在,我總結出阿里巴巴有幾個相信,這幾個相信使阿里巴巴18個人從湖畔花園走到6萬人,一直到今天為止,這幾個相信始終都是阿里巴巴組織里非常深的道理。

第一個相信:對使命愿景的相信。

這在阿里巴巴的內部不是一句空話。馬總1999年說這句話的時候,沒有人聽得懂,大家都不知道在講什么,只是出于對馬老師的“盲目崇拜”,就跟著干了。

今天阿里的核心干部,即使我們上市以后,大家實現財富自由以后,還愿意留在那非常拼命、非常努力的去工作,完全是對于使命愿景的相信。

很多企業的使命愿景是掛在墻上的,而阿里的使命愿景跟業務綁在一起。當時做B2B,后來做支付寶、阿里云、菜鳥物流。直到去年提出的“五新”戰略(新零售、新金融、新制造、新能源、新技術)。這一戰略的制定與“天下沒有難做的生意”這個使命緊密相連,一直延續,一直沒有變過。我們做很多重要戰略選擇的時候,這是很重要的做和不做的參照物。

第二個相信:對文化的相信。

阿里是一家人,加入阿里的這段時間,你的生活、工作、你的血脈就跟這家企業連在了一起。文化有很多詞可以描述:境界、親切、通透等等。前不久的時候,合伙人跟所有十年以上的員工做了交流,也問到員工:組織這么大,有沒有問題?有沒有不盡如人意的地方?老員工為什么可以留在阿里?

他們說,他們看到的問題不比新員工少,但相信這個組織有進化的能力,相信組織能夠朝著不斷發展的方向前進。內部最喜歡形容阿里巴巴的一句話,就是一群有情有義的人做有意義、有價值的東西。一輩子說長很長,說短很短。在阿里十幾年以后,所有的生活工作都跟這家公司連在一起,所有好朋友都是這家公司的人,雖然工作很辛苦、很累,但是心里很開心,覺得很溫暖、很親切。

這就是對文化的相信,如果沒有對文化的相信,阿里堅持不到今天。

第三個相信:始終相信人是組織最重要的。

比技術更重要的是人,我們相信人的發展,只要每個人在組織里得到發展,就能激發出內在的力量,就能夠同樣讓組織發展。

這三個相信是讓阿里巴巴能夠走到今天的一個非常重要的原因,特別是文化相信。

也有很多人離開了阿里巴巴自己創業,前不久看到一個數字,在外面創業的阿里系CEO有五百多位,他們成立了一個組織叫“前程會”,我參加過他們的活動濃濃的阿里味道。人跟人之間的親切,所做的事情,理想主義稱作阿里味道。雖然他們已經離開了公司,但是踏進他們的圈子,就發現好像恍如就在阿里一樣。

正是這三個相信讓我們一路走到了今天。

102年=戰略×組織

我對組織是很看好的,組織如人,阿里巴巴一路走來也一樣。一個組織就像一個孩子從小到大,小的時候生出來一路長大起來,組織里的人會認為組織是一個知己。所以,組織不能是很死板、很硬的結構,未來的組織是沒有邊界的,但組織是有自己的特性的,阿里巴巴有自己的氣質和特性,就是理想主義+現實主義。

馬老師說過,阿里巴巴有一個愿景:要活102年,而且是要活得好。

102年,從乘法上科學一點來講是:戰略乘以組織,如果再理想主義一點就是:理想主義乘以現實主義。102年一定要有一個非常前瞻的戰略,再配上一個非常鮮活組織的機體,才能永葆青春。

很多人只看到阿里巴巴好的地方,其實阿里巴巴也走過很多彎路,這個過程中要始終秉承著理想主義和現實主義的結合。每七八年反思我們的愿景,想想我們最早那個時候怎么會那么做。

最早我們的愿景是做全球十大網站,后來我們說要做商業的基礎設施、做平臺。現在馬老師又提出要做經濟體、全球化、生態化,還要有家國情懷,這就是阿里巴巴理想主義的一面。

理想一定要有,但是光靠理想主義,沒有現實主義,沒有成績是萬萬不可的。阿里巴巴也有現實主義的一面,我們常說,今天最好的表現是明天最低的要求,每個人都要站在自己最好的表現之上,不斷挑戰自己。這樣就把很虛的價值觀搞得很實,比如“獨孤九劍”(員工的價值觀行為準則),后來又有“六脈神劍”(六大價值觀),包括管理人員有“九陽真經”。

在六大價值觀的基礎上,考核干部帶團隊好不好,推行文化好不好,有沒有領導力,這些都是非常非常務實的,在每一個周期的考核里非常嚴肅、認真的做下來。打分、交流,這一切跟“升官發財”息息相關。

一方面,我們是用理想主義牽引著大家不斷往前;

另一方面,又非常現實主義的告訴大家,我們是一家企業,企業必須首先自己活下來,要活的好,只有做得到好以后才可能對社會有更大的幫助和發展。

這是阿里巴巴這個鮮活的集體呈現的現實,有它的理想主義,也有它的現實主義。

組織的三個組成

阿里一路走來,到今天為止19年的時間已經過去了。去年開始,馬總把我從菜鳥的位置撤下來,讓我回到集團的HR。我從業務的角度重新回歸組織的視角來看,對我自己是有很好的幫助。做業務的時候,都是很剛猛的往前沖,而回到組織就會更全面的去看。

組織是由三部分組成的:組織文化、組織治理機制以及組織能力。

第一,組織文化。

回看這18年、19年的歷程,比如文化,阿里文化最鮮明的特色是簡單、開放,對文化的通透。

我們對這些文化的呵護花了很多時間,我認為合伙人制度就是最大的組織創新。在阿里巴巴的合伙人制度下,我們每個人手上的票,不會像谷歌那樣一票可以選好多票,我們對董事會的影響,制度設計的過程,會慎重的坐下來討論合伙人的定位到底是什么。

第一大定位,馬老師是非常明確的,就是傳承、捍衛阿里巴巴的文化。因為業務會不斷變化,但是文化和使命是不變的,特別是文化要一脈相承下來,要走102年。

公司的文化一定跟CEO相關,馬老師一直堅守著文化的傳承。

每一個新員工進來都要上《百年阿里》,去年一共做了157場《百年阿里》,新員工培訓之前講歷史、文化。最早期的時候是9天,后來因為組織規模越來越大,HR忙不過來,我們就想能不能搞濃縮版,現在六萬人了,不能跟兩千人一樣,就擅自改了5天版本的。

這件事情后來被馬老師知道了,他堅決不同意。他說不行,一定要改回來,他覺得業務再忙,在新員工入門階段,花上九天時間去全面完整的了解阿里巴巴的歷史和文化,去請更多高年級的同學,請合伙人、總裁給新員工講課,這是必須要做的事情

所以我們又從五天改回了九天,157場,每場9天,一年要花1413天的時間在新員工文化培訓上。

業務這么激烈的競爭和快速的發展當中,只有這樣的堅守才能夠讓文化非常樸素的又非常踏實的走到今天,包括我們還有“百年湖畔”等等。

第二,組織治理機制。

我們現在習慣叫“治理”,當多元的經濟主體、多種經濟生態在一起時,更重要的應該是規則透明可以說是治理最好的基調,為什么?凡是只要能夠拿到陽光下的,一切都不是問題。

舉一個例子,我們可以在阿里的內網暢所欲言,類似一個BBS。這個內網從第一天開始就是實名的,每個員工可以在上面發任何信息,甚至可以反對馬總,但沒有任何人反對馬總,馬總也經常上去發帖。所有的發帖全部都是實名,我們有開放郵箱,總裁層可以收到的任何一個一線員工的意見,我們不接受匿名的任何東西。實名就是踐行簡單、通透文化最好的行為。

有一年一個一線的員工,是BToB市場部的,他覺得主管績效考核的時候,對他的評估不公平,于是在內網發帖炮轟自己的主管,下面跟了一堆帖子。主管也辯解,HR也辯解,都在發表觀點解釋,帖子跟的很長。我們內部把這種叫“神帖”。當年的CPO是彭蕾,CEO是老陸,發帖的那位同學和他的主管、HR五個人都坐在直播間里,現場直播過程當中到底發生了什么,哪些做對了,哪些做錯了,來反思。

最后結論到底是這個同學對了,還是那個主管錯了,已經不重要,重要的是在這個過程當中,讓所有一線的員工看到管理者的開放和坦蕩。也讓管理者看到,其實我們在不斷奔跑的路上,管理能力是有限的,并不是因為你是主管就是對的。這樣的事情在阿里巴巴內部并不是鮮為人見的,而是常態化、經常性的。

第三,組織能力。

我們在能力上提出了“三心四力”。組織是一個活的基體,我們都知道,要干好工作,心力、腦力、體力,這三者是缺一不可的。為什么員工會愿意付出心力、腦力、體力呢?

很多時候大家都說,越聰明的人越難管,只有你把他自己的夢想驅動力和組織的夢想驅動合成一體,他的心力、腦力、體力才會真正愿意花在工作當中。

什么是創新

很多人說阿里很大,做得太了不起,我每次聽到這種話都如坐針氈,為什么?

其實我們自己有很大的危機感,在漫長的歷史長河里,19年的阿里巴巴,和我們想做的百年企業來比,還只是19歲的孩子。

第一,文化、治理、能力的創新。

其實我們面臨著非常非常多的困難,外部的區塊鏈技術、IoT、量子等等,技術創新帶來了無限可能。比如“云、物、移、大、智”,現在確實泡沫比較大,云里霧里的,其實“云、物、移、大、智”才剛剛開始,未來怎樣跟產業結合,會帶來什么樣的變化,我們都不知道,今天僅僅看到一點端倪而已。

阿里已經找不到詞形容自己,它不像一個公司,所以馬總提出了經濟體。經濟體背后代表的是多元的、網狀的架構。

我們的達摩院從成立到現在,已經有五百多名同事去了,而且來了一堆科學家,和我們以前做電商、網站技術是完全不一樣的。我們自己也面臨著很大的挑戰,包括從平臺到生態也是很大的一個挑戰,對一個組織的文化、治理以及整個能力來說,到底要發生什么變化,我們自己也在嘗試。

我們常說面向未來,其實已經不是面向未來,未來已經來了。未來來的過程,是阿里正在從平臺到生態的過程,平臺到生態的共贏,對組織的挑戰是非常大的。馬老師2017年提出了一個關鍵詞:“Humble”,不光是一種理念,更重要的是一種能力。當你面對復雜的局面,有沒有能力制定規則和制度,如何讓設計的機制真正能夠讓各方的生態共贏,這是非常難的,我們自己也在嘗試。

什么是創新?我覺得創新就是當你真的認這件事情,有120%的心想要把它做好,所有的精神都專注在那里的時候,智慧就開了,智慧開的一瞬間,想出來的辦法就是創新。沒有無緣無故的創新,一定是基于有迫切的客戶價值和需求。2017我們在humble這件事。

我們的員工平均年齡26歲,有一個400多人的集團直屬干部的管理隊伍,是阿里巴巴的組織部,組織部里有越來越多的理工男,去年組織了400人的感知之旅,把全集團業務分成13個大模塊,阿里云、菜鳥是其中一個模塊。同時又分成一百三十幾個小組,到各個生態的角色里去。去各個生態角色里訪談消費者、上游企業、投資人、合作伙伴、ISV等等。兩天時間回到團隊以后,做大型的組織演練,有點像系統排列。

沒有人告訴我們應該怎么做,我們在自己的創新里參照了游行理論,從心理學上看到的家庭序列排列,把這群人分成13個大組感知,讓大家原音重現,感知他和消費者之間是什么關系。

原來很擔心,一幫理工男能不能受得了這么感性的東西,結果大家非常有感觸:大家感受到在互聯網快速發展過程中,為爭奪市場帶來的客戶體驗的下降;感受到在發展過程中,我們的合作伙伴、ISV在狹小的生長空間里想要發展,想要壯大的心。大家有了體會之后,就能找到怎么解決問題了。

第二,組織的創新。

組織方面我們也有很多創新。未來的世界是模糊的、不確定的,網狀的組織里也是一樣。我們把新賽道上很多團隊做了單獨的股權激勵計劃。

阿里已經是一艘大航母,不能把所有的東西拴在這艘航母上,有很多網狀的組織結構,比如HR某些團隊就是合弄制。

阿里巴巴倡導平凡人、平凡心,成就非凡事。我經常開玩笑,如果今天來阿里巴巴,估計簡歷都遞不進去。現在是非凡人、平凡心,做非凡事,所以人的內核不能變。

我們很多年前提出來,阿里巴巴的內核是:聰明、樂觀、皮實、自省。馬老師是我們集團最大的CPO,今年又在這四個方面上加了三個觀:未來觀、全局觀和全球觀。

馬老師一直在身體力行,他的時間很寶貴,但是他每個月把全集團未來潛在的總裁班子都選出來,大概有20多個人,每個月花一天時間跟大家泡在一起,互相交流對行業的看法,帶大家開眼界、拓展思維。阿里巴巴雖然有很高的理想主義,但是非常腳踏實地的做事情。

所以,人才戰略也好,組織創新也好,一定只有內化、細化成非常扎實的行動,非常扎實的行為,才有后面真正的成果出來。

一切并不都是光鮮的,為什么?我們一路走過來犯了很多錯誤,也走了很多彎路,但是只要保持旺盛的生命,就能走得過去。我現在管著集團的HR團隊,所以也給HR做廣告,阿里巴巴做HR挺幸福的,因為馬老師是最大的CPO。

人的發展是最重要的,我2017年剛來問馬老師:我也沒做過HR,一路做的挺雜的,前臺做過,中臺做過,后臺也管過,你對HR有什么期望?

馬總說:HR的使命先定下來,讓每一個進入阿里的人都成為最好的自己

商場就像戰場,在座的都是企業家,一定要重視HR團隊的建設,不能把HR做成工具。如果把HR做成服務部門、工具部門,就不能走向未來。

業務是剛性的,就像是男人,HR就像是女人。業務是要競爭的,但如果文化不夯實,就會陰陽失調。女性遇強就要柔,所以HR就是他硬你要軟,有的總裁柔的時候你就得剛。只有在HR跟總裁有很好配合的時候,才能陰陽平衡。

阿里走到今天,離102年的路還有很遠,前面還有很多未知的困難等著我們。也有很多不確定性,誰也沒法預測,但如果我們能夠保持住這樣的信仰,對文化的相信,對人的相信,堅信使命能夠傳承下去,即使未來再難,我們還是能夠很精彩的走下去。

我從HR的角度跟大家分享我們做的事情,沒有去其它公司做HR,說的不對的地方請大家擔待,謝謝大家!(來源:高績效HR)

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【關鍵詞】童文紅阿里人才
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