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分析:電商大戰 拼多多如何對抗阿里巴巴?
發布時間:2019年10月15日 09:41:05

(網經社訊)拼多多于2015年9月正式成立公眾號,是現任CEO黃崢創辦的游戲公司的內部孵化項目,上線僅4個半月,用戶數突破1,000萬,2016年9月用戶數突破1億,就在這一年拼多多與拼好貨合并,組建成為目前的拼多多公司,同時拼多多獲得了1億美金的投資,引入騰訊等投資者。2016年"雙11"單日交易流水超過2億元。2017年9月用戶數突破2億,2018年6月用戶數突破3億,2018年12月突破4億。毫無疑問,拼多多成為了電商行業的一條兇猛的"大鯰魚",攪動了整個看似格局已定的電商行業。

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從交易規模上來看,截至2018年底,阿里、京東、拼多多的線上交易額分別4.82萬億、1.68萬億和4,716億。拼多多成立不到三年就已實現4000億量級的線上交易額,而傳統電商京東則花了大約11年,一躍成為中國第三大電商公司。

電商大戰:拼多多如何對抗阿里巴巴?

拼多多為什么能崛起?

優秀的公司總是不斷滿足客戶需求,提供給客戶更多更好的商品和服務,這樣也能夠從客戶那里賺取更多的利潤。因此,當公司選擇戰略發展方向時,通常來說會向中高端市場進軍,去獲取更多利潤,而不愿將資源投放到低端市場,去獲取那微薄而不確定的潛在收益。

阿里巴巴發展歷程就是如此:自從2005年淘寶徹底擊敗易趣之后,阿里巴巴仍然在不斷進化,給廣大的用戶提供更多的品類、品質選擇。淘寶獲得了"萬能的淘寶"的稱號,天貓也成為人們購買品牌商品的網上首選。

事后來看,阿里巴巴在2014年至2015年間做出的戰略選擇產生了深遠的影響。當時,阿里巴巴要面對公司內外兩方面的挑戰:1、在外部競爭方面,京東、唯品會等電商平臺正在崛起,尤其是京東,依托快速物流、正品保障增長很快,對天貓形成了很大的壓力。2、在阿里體系內部,以天貓和聚劃算為代表的兩種發展路線也存在競爭。一方面阿里巴巴需要不斷推動以天貓為代表的產品和消費升級,這能帶來更多利潤。另一方面,阿里體系內主打性價比的聚劃算盡管收益不高,但是擁有巨大的流量,未來發展前途也不錯。

每個公司的資源都是有限的,優秀的管理層總是能夠把有限的資源投放到產生最大經濟效益的地方。在內外部的挑戰下,阿里巴巴選擇了集中資源繼續升級,重點扶持天貓,戰略性放棄了聚劃算。2014年,聚劃算從一個拉起交易規模的明星項目,弱化為向整個天貓提供數據運營和營銷支持的"營銷工具"。2016年底,聚劃算被"戰略降級",各個業務線全面并入天貓。

客觀來看,這個戰略選擇是一個優秀的管理層做出的理性選擇。阿里將資源集中在天貓為代表的消費升級之上,滿足了廣大顧客的升級需求,獲取了利潤最豐厚的品牌商品市場,而且有效地壓制了京東等其他競爭對手。

這就造成了一個問題,中國的低端市場留下了一個巨大的空白。

巨頭們的平臺生態升級產生了明顯的行業溢出效應,一方面排除了部分中低端尾部商家和產能,另一方面也放棄了部分中低端的流量。在電商產業的螺旋式發展中,被"選擇性擠出主流電商市場"的商家和產能不得已要去尋找新的出路。而下沉市場用戶的線上消費需求無法由傳統電商渠道滿足,出現了消費的真空地帶。這樣的供需錯配自然會給下沉市場引來新的商業形態。

中國普通老百姓收入水平并不高。根據中國互聯網絡信息中心數據,截止2019年6月,中國網民規模達到8.54億,普及率達到61.2%。其中月收入在5000元以下的占比為72.9%,占據了絕大多數。隨著阿里巴巴戰略放棄低端市場,低端市場留出了一個巨大的市場空白。收入不高或者價格敏感性的淘寶客戶迫切需要一個更好的電商平臺來滿足其需求。

除了阿里放棄的低端市場人群之外,還有一部分人群之前從未在網上購物。他們在智能手機普及之后開始上網,只搶過微信紅包,從未安裝下載過支付寶和淘寶。這部分人群也成為拼多多的初始客戶。

在找到低端市場的空白之后,拼多多給用戶提供了極致性價比的商品,受到了用戶的喜愛。2015年9月,拼多多正式上線;2016年2月,拼多多單月成交額突破1000萬,付費用戶超過2000萬;拼多多充分利用微信社交裂變的玩法,實現了用戶數的指數級增長。到2016年9月,拼多多用戶數突破1億,月交易額突破10億,日均訂單超過100萬單。2018年7月,拼多多在美國上市

此后,拼多多不斷向中高端市場延伸,進軍阿里巴巴的主流消費人群。從數據上看,拼多多和淘寶的用戶重合度越來越高。截止2018年12月,兩者用戶重合度達到了39.3%。2019年7月至9月,拼多多在蘋果Appstore下載排名基本是第1或第2名,顯示出越來越多的中高端用戶開始使用拼多多。

為什么拼多多有如此快的增長速度?并且能不斷地向中高端人群滲透呢?因為所有人都喜歡便宜實惠,只是每個人對便宜實惠的看法是不一樣的。剛開始,拼多多只能提供質量一般、但是價格極低的商品,因此在低端市場受到了歡迎。隨著拼多多逐步開始提供品質更好,價格便宜的商品,主流市場的客戶也逐漸感受到了便宜實惠,紛紛開始使用拼多多,從數據上也能看到這個趨勢。

參考一下沃爾瑪的發展歷史,我們會看到類似的情況。沃爾瑪早期的發展戰略是采取"農村包圍城市"的路線,在美國廣大的中小城市發展連鎖店,直到公司足夠強大以后才進軍大中城市。這個戰略非常成功,沃爾瑪持續保持高速增長。但是在沃爾瑪發展早期,美國大中城市老百姓對沃爾瑪印象不佳,覺得它是一家小城鎮的廉價超市,產品質量都一般。

在發展早期,沃爾瑪確實更強調低價,而不是商品質量。在沃爾瑪創始人山姆.沃爾頓的自傳《促銷的本質》中,他承認;"在那些日子,我們的確不像現在這樣強調商品的質量。我們時刻需要面對的一個問題就是:保持我們的價格比其他任何店都要低。"

不過,沃爾瑪始終堅持的就是天天低價。隨著沃爾瑪不斷加強商品質量控制,建立起強大的供應鏈體系,給顧客提供物美價廉的商品,沃爾瑪也發展成為世界上最大的零售企業,2019財年,沃爾瑪實現了5144億美元的銷售額,市值達到3300億美元。

拼多多的商業邏輯符合零售的發展方向。

便宜實惠是所有人都喜愛的,是零售行業通行的法則。零售企業最難的是如何做到便宜實惠。如果沒有模式創新,僅僅采用低價銷售是不可持續的。而拼多多能做到的不僅是便宜實惠,同實還具有創新性。表面看起來,淘寶和拼多多都是電商平臺,但是兩者的商業邏輯其實差別很大。淘寶有豐富的商品選擇和品牌商家,使得阿里巴巴在搜索場景占有明顯優勢。而阿里巴巴的收入主要來自于廣告費和天貓的傭金,更愿意給用戶推薦單價高、利潤率高的品牌或商品。

拼多多的商業邏輯就是"薄利多銷"。拼多多將海量的流量匯集到有限的商品里,打造爆款,讓商家實現"薄利多銷"。這種模式特別適合于高頻、低價的日用百貨和農產品類。因此,我們可以看到拼多多盡管交易額遠低于其他平臺,但是其重點推薦的商品銷量往往特別大。

未來,拼多多還希望能夠將不同人群的消費需求分層匯集,給不同用戶推薦合適的性價比商品,然后將流量直接匯集到生產廠家,從而實現生產側到消費側的即時連接,將工廠通行的大批量、少品種模式改造為小批量、多品種的柔性制造模式。

為什么是拼多多領跑下沉市場?

隨著移動互聯網的覆蓋、智能手機的普及、移動支付的推廣、微信流量的迅猛擴張、電商物流網絡的進一步下沉,使得"拼多多模式"的出現成為了可能。

拼多多成立的2015年是淘寶和京東開始推進消費升級打法的起始年,也是市場開始普遍判斷電商行業戰局已定的一年。隨著2014年京東、阿里相繼登陸美股,所有人都認為中國電商行業群雄割據的時代也逐步走向尾聲。然而,當淘寶和京東在2015年開始忙于搶占和收割1-2線城市人群的剩余紅利時,拼多多悄然切入巨頭們釋放出來的市場空間,用創新的電商模式吸引大量活躍用戶和商家入駐,2017-2018年GMV的CAGR達到234%,遠超行業平均水平。根據國金證券研究創新中心的監測數據,截至2019年3月拼多多平均MAU已經達到2.6億,超過京東的2.3億。

不過,拼多多的成長環境也并不是一馬平川的。隨著社交電商的快速發展,巨頭們也開始實施圍追堵截策略,代表性的競爭對手包括京東拼購、蘇寧拼購、淘寶特價版等,此外淘寶還因此重啟了聚劃算的改版。在拼多多發展勢頭愈發明顯的2018年,各家紛紛將內部原有類似業務改頭換面,戰略地位做大幅提升,有些甚至成為公司級戰略項目。但從目前的發展情況來看,京東蘇寧淘寶的拼購和低價包郵業務均屬于"起大早、趕晚集"階段。單純從產品形態和模式上對標拼多多,并不能拉回被拼多多"薅走"的用戶。支撐拼多多靚麗業績數字的背后,是其堅實的核心能力和資源稟賦;梳理清楚這些特質,對于我們判斷拼多多未來的發展趨勢有著重要的意義。

我認為,對于目標人群特性的深刻洞察,是拼多多業務模式創新背后的關鍵因素。站在"用戶同理心"的基礎上,以"多實惠、多樂趣"為產品導向,將社交+娛樂元素融入消費環節,拼多多逐步演變為"游樂場電商,有趣的購物場所"。用戶需要深度參與才能獲得最大優惠力度,這使得"沒錢但有閑"的目標人群樂在其中,獲得了"最大程度占便宜"帶來的滿足感且傾向于分享自己的經驗給他人,從而進一步加強自身對平臺的依賴和與周圍人群的參與度,提升了用戶對拼多多的黏性。

與主流電商平臺明顯不同的是,拼多多主張通過尋找購物樂趣而形成購買決策,而非為了購物而機械性地搜索、瀏覽,拼多多認為目標用戶的精力是有進一步挖掘空間的,會在微信上花費大量的碎片時間查看推薦商品,而不是主動搜尋商品,因此我們看到拼多多APP/小程序的首頁并沒有搜索功能,目的是弱化目的性購買需求,讓用戶進入三種狀態中的一種:

(1)"游戲狀態":商品就是"游戲穿插的內容",通過引導用戶對商品頁面進行分享轉發/停留/拼單,有效促進了拼多多的拉新和轉化效果,而用戶下單就是"為游戲充值",無論用戶購買商品之后最終是否會使用,都可以理解為用戶做了一次游戲充值。

(2)"群聊狀態":通過親戚朋友微信群組或者陌生人群組中相互幫忙"砍價、拼單、抽獎、競價、助力游戲進度"的方式,獲得更高的游戲排名、商品優惠力度和商品成交速度。

(3)"逛街狀態":通過各種方式增加用戶在商品流頁面的停留時間,通過延長停留時間增加下單和復購的幾率;而用戶通過長時間逛街也可以獲取相應的游戲獎勵和商品優惠。

另外,拼多多提供的各種拼單玩法如"限時秒殺、斷碼清倉、9.9特賣、愛逛街、月卡領優惠券、拼單返現"等等都能夠通過用戶的碎片時間進行觸達,這也側面提升了用戶的整體留存時長和黏性。

上述三種狀態的建立得益于拼多多在背后建立的激勵體系:用戶進入拼多多開始,無論最終目的是消磨時間還是目的性購物,都會慢慢融入拼多多的瀏覽刺激機制:為了獲取最大限度的優惠/獎勵,用戶需要按照指示完成一定的動作,主要包括三類:分享/拉新、拼單、某個商品頁面長時間停留;而一旦被種草(多多果園種果樹、多多礦場挖隧道、招財貓賺貓糧、多多愛消除的積分;或者加入了某些"互幫互助砍單群"等等),用戶在拼多多的停留時長會在不知不覺中大幅上升。種草機制依托強大的運營手段會盡可能鎖住用戶,不讓用戶脫離當前的沉浸狀態。

在商家方面,大量拼多多入駐商家可以在覆蓋各項成本的基礎上打造有競爭力的價格。這得益于:拼多多平臺對商家的費用僅收取營銷費用(推廣+多多進寶)和支付工具的使用費(拼多多代收)。物流費用是由商家直接對接并且繳納給快遞公司,拼多多對部分優質商家給予流量扶持和部分費用減免。因此,商家所需要支付的整體費用率相對天貓和京東要低(沒有類目傭金和技術服務費等),商家對商品的定價靈活度較高。然而因為低價帶來了競爭力,部分商家可能會通過壓縮商品質量以便留出更多利潤空間。

電商大戰:拼多多如何對抗阿里巴巴?

面對拼多多:阿里巴巴的兩難

如果拼多多要和阿里巴巴打一場正面戰,那么極有可能會像京東當年被"二選一"一樣,完敗于阿里巴巴手下。但是,如果拼多多堅持自己擅長的領域,將阿里巴巴拖入拼多多的戰場,則拼多多的勝算就會大增。

拼多多堅持差異化競爭戰略:以用戶需求為先,不追求商品品類覆蓋全面,而是集中流量到少量品類上形成薄利多銷;不刻意強調品牌上行,而是堅持提供高性價比商品給客戶。

在拼多多堅持自我的競爭戰略下,阿里采取的應對策略是:一方面守住中高端核心市場,一方面傾斜資源給聚劃算,被迫用拼多多的方式來打擊拼多多。因此,今年以來能夠看到阿里巴巴很多動作:

1、"618"期間,多家媒體報道阿里巴巴發動了針對拼多多的史上最強"二選一",希望能夠阻滯拼多多品牌上行之路。

2、2019年9月,阿里巴巴花20億美元收購跨境電商網易考拉,意在守住中高端電商市場。

3、淘寶重點傾斜流量資源給聚劃算,僅在淘寶首頁就留出很大空間給聚劃算、淘搶購和天天特賣。并在紅包、優惠券、游戲化玩法等多個方面都采取了類似拼多多的做法。

4、阿里在農產品上行、C2M等多個方面都和拼多多展開了激烈的競爭方式。譬如2019年8月14日,拼多多上線"農貨節"。僅一天后,阿里宣布啟動"豐收節"。

阿里巴巴能夠投入與拼多多競爭的資源有限

很多人覺得阿里巴巴的資源要十倍于拼多多,管理層和組織能力非常強,過往戰績戰無不勝。拼多多雖然趁阿里不注意搶得先機,但是阿里巴巴一旦全力以赴應對拼多多,依托公司強大的資源和組織能力,就算模仿拼多多的打法,也照樣能夠戰勝拼多多。

客觀來講,阿里管理層對拼多多的威脅日益重視,投入資源越來越多。面對拼多多的崛起,阿里一直未在意。直到2018年雙十一前后,阿里才將拼多多列為第一競爭對手,并進行了組織架構調整。2019年3月,蔣凡開始同時擔任淘寶和天貓的總裁,這樣有利于減少內部資源損耗,應對拼多多的挑戰。

2019年3月,阿里將聚劃算與原本隸屬于淘寶事業群的"天天特賣"和"淘搶購"合并,成立新的營銷平臺,主要目標是鎖定下沉市場。未來,預計聚劃算的地位和獨立性還將進一步增強。

然而,至少有以下兩個方面會嚴重制約阿里的資源投放:

1. 在阿里體系內,天貓所占據的品牌商家市場是利潤最豐厚的,未來增長空間很大。2019年4月25日,淘寶天貓總裁蔣凡宣布,未來三年天貓平臺交易規模將翻一番。由此可見,阿里巴巴對未來天貓的發展充滿信心。面對未來利潤豐厚的中高端市場,天貓仍然需要不斷投入足夠資源去發展。而天貓作為未來阿里電商利潤增長的主要動力,在爭奪資源上占有天然的優勢。

如果聚劃算要爭取資源去做中低端市場,則帶來的利潤會大幅減少,這種情況很難長期維持。畢竟,優秀的管理層,會自然地把有限的資源配置到更能帶來利潤的地方。從資源爭奪的角度來看,聚劃算并未真正獨立,它依然需要和天貓爭奪淘寶有限的流量。盡管聚劃算在淘寶顯要位置獲得了多個入口,并在大促的時候獲得了更多的流量支持,但是,我們認為其在與天貓的流量爭奪戰中整體仍然處于下風。

2. 阿里是一家創新能力極強的公司,總是在不斷布局新的業務。目前,除了前途遠大的阿里云已經基本實現了盈虧平衡之外,新零售、數字娛樂和創新業務都虧損巨大,需要核心電商業務來養活。以2019財年為例,餓了么等新零售業務EBITA虧損254億,數字娛樂虧損158億,創新業務虧損122億。

因此,阿里必須確保電商平臺業務有穩定的利潤貢獻來輸血給其他培育期的業務,而不能像處于發展期的拼多多那樣大肆補貼用戶,培養用戶使用習慣。它并不會傾盡全力去和拼多多在低端市場進行一場殊死搏斗。這樣對阿里巴巴是得不償失,并不符合其利益。

總之,雖然阿里擁有的資源量要比拼多多高一個數量級,但是并不意味著阿里會投入所有資源與拼多多競爭。盡管阿里巴巴管理層已經充分意識到拼多多帶來的威脅,但是由于公司內部其他業務的掣肘,天貓對資源的爭奪,阿里巴巴僅會拿出有限的資源和拼多多的競爭。相比之下,拼多多集全公司之力只做一件事,在資源上未必會輸于阿里。(來源:今日頭條 文/藍貓數據 編選:網經社)

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